No Risk, no Fun…
lautet das Motto vieler Extremsportler. Ist es auch für das Verkaufsmanagement geeignet? Ich meine, im übertragenen Sinne ja. Alle Investitionen in Vertrieb und Marketing finden, wie unternehmerisches Handeln auch, unter Unsicherheit statt.
Lean Selling: Geschäfte mit schlankem Vertrieb, ohne Kunden zu verlieren
Im zunehmend harten Kampf um die lukrativen Top-Kunden im Key Account Management werden die weniger attraktiven Kunden oft stiefmütterlich behandelt. Es ist schön, wenn sie bleiben und keine Probleme machen, aber auch nicht schlimm, wenn sie gehen. Natürlich lässt sich diese Haltung als Strategie betreiben. Dennoch existieren spannende Möglichkeiten, um mit kleinen Kunden lukrative, weil effizient abgewickelte Geschäfte zu machen.
Kundenzufriedenheit: Plädoyer für eine Wiederbelebung
Schon längere Zeit treibt mich eine Erfahrung um, die ich für kritisch halte: Kundenzufriedenheit und entsprechende Messungen sind zu einem wenig beachteten und wenig geschätzten „Machen wir natürlich“-Instrument verkommen. Im Zuge der diversen Wellen zu mehr Kundenorientierung hatte das Thema einmal „Drive“ und Bedeutung.
„Kleinigkeiten sind im Verkauf nicht viel – sie sind ALLES.“
Wir alle kennen die vielzitierten Herausforderungen in der aktuellen Wirtschaft: ruinöser Wettbewerb, anspruchsvolle Kunden, austauschbare Produkte, kürzere Produktlebenszyklen und der unvermeidbare Preisdruck. Gerade der Preis gibt Anlass zur Sorge. Denn immer, wenn am Ende wieder nur der Preis zählt, ist es uns im Verkaufsprozess vorher nicht gelungen, bestimmte Aspekte unseres Angebotes, die nur wir anbieten können, wichtig zu machen. Aspekte, die für Kunden echten Nutzen stiften, Aspekte, die der Kunde schätzt. Die Philosophie eines meiner langjährigen Kunden lautet: „Aufträge, die wir am Ende wegen eines zu hohen Preises verlieren, haben wir bereits viel früher verloren!“
Key Account Management Reloaded
Das Key Account Management widmet sich wenigen, strategisch sehr wichtigen Kunden eines Unternehmens. Das Konzept ist mehr als 30 Jahre in der Praxis bekannt, aber nicht in allen Unternehmen optimal umgesetzt. Manche Unternehmen beschäftigen sich erst neu mit dem Thema. Wie ist das bei einem so etablierten Managementkonzept möglich?
Interview Prof. Dr. Dirk Zupancic zu “Sales Drive”
Was genau verstehen Sie unter dem Begriff „Sales Drive“ und was ist demnach eine „Sales Driven Company“?
Von der nötigen Intellektualisierung des Vertriebs
Intellektualisierung des Vertriebs? Da scheiden sich die Geister. Schon wegen des – das gebe ich gerne zu – überkandidelten Begriffs. Ich nutze diese Provokation, um deutlich zu machen, dass Vertrieb und Vertriebsleitung zukünftig deutlich besser und professioneller werden müssen. Dazu gehört auch die Nutzung des vorhandenen Wissens, z.B. aus der Vertriebsforschung und -beratung. Es geht um den Aufbau und die Anwendung von fundierter Vertriebsintelligenz.
Image des Vertriebs als Erfolgsfaktor?
Als ich vor einigen Jahren die Erfolgsfaktoren des Vertriebs untersuchte, stellte sich heraus, dass das Image des Vertriebs in erfolgreichen Unternehmen sehr positiv war. Mehr noch: „The image of sales inside your company is excellent“ war der Aspekt, der die erfolgreichen Unternehmen in dieser größten internationalen Erfolgsfaktorenstudie am meisten vom Durchschnitt und den schlechtesten Unternehmen differenzierte. Ein Ergebnis, das uns zum Nachdenken brachte.
Verkaufen zwischen Freiheit und Systematik
Der Verkauf, insbesondere eine eigene Verkaufsmannschaft, ist eine teure Unternehmensressource. Umso erstaunlicher, dass man nach meiner Beobachtung wenig Energie darauf verwendet, das Optimum aus der Mannschaft herauszuholen. Dabei gibt es in keiner Unternehmensfunktion so große Unterschiede zwischen den besten Mitarbeitenden und dem Durchschnitt. Eine McKinsey Studie kam vor einigen Jahren zu dem Schluss, dass der Unterschied zwischen den Spitzenleuten im Vertrieb und dem Durchschnitt bis zu 70 Prozent beträgt. Eine derart große Differenz konnte in keinem anderen Unternehmensbereich festgestellt werden. In meiner eigenen Arbeit konnten wir in Unternehmensprojekten immer wieder ähnlich große Differenzen ermitteln. Hier konnten wir auch sicherstellen, dass Rahmenbedingungen, wie ein unterschiedliches Marktpotenzial einzelner Verkäufer, berücksichtigt wurden. Die Unterschiede blieben groß. Wenn man sich vorstellt, dass man die gesamte Mannschaft nur ein Stück weit Richtung Spitze verändert, wird das Potenzial, das im Verkauf schlummert, schnell deutlich.
Couragiertes Führen
Vielbeschäftigte Geschäftsführer und Inhaber konzentrieren sich in ihrer Führungsarbeit oft auf die freiheitsliebenden und selbstorganisiert arbeitenden Schmetterlinge, die selbstbestimmt nach Schönheit und Sinnhaftigkeit im Job flattern. Das gilt ebenso für KMU-Führungskräfte. Eine mitreißende Vision und begeisternde Zielbilder malen – das fällt ihnen meistens leicht. Dann gibt es auch noch die Ameisen, die zwar emsig und fleißig, jedoch eher mit einer Nine-to-five-Einstellung herumkrabbeln und klare Anweisungen und nach geleisteter Arbeit Lob und Anerkennung benötigen. Das ist für die Führungskräfte mühseliger und langweiliger als der Aufenthalt in der bunt-spannenden Schmetterlingswelt. Um es auf den Punkt zu bringen: Die Schmetterlinge wollen agiles New-Work-Leadership, die Ameisen klassisch-traditionelle Old-School-Führung.