Der Verkauf, insbesondere eine eigene Verkaufsmannschaft, ist eine teure Unternehmensressource. Umso erstaunlicher, dass man nach meiner Beobachtung wenig Energie darauf verwendet, das Optimum aus der Mannschaft herauszuholen. Dabei gibt es in keiner Unternehmensfunktion so große Unterschiede zwischen den besten Mitarbeitenden und dem Durchschnitt. Eine McKinsey Studie kam vor einigen Jahren zu dem Schluss, dass der Unterschied zwischen den Spitzenleuten im Vertrieb und dem Durchschnitt bis zu 70 Prozent beträgt. Eine derart große Differenz konnte in keinem anderen Unternehmensbereich festgestellt werden. In meiner eigenen Arbeit konnten wir in Unternehmensprojekten immer wieder ähnlich große Differenzen ermitteln. Hier konnten wir auch sicherstellen, dass Rahmenbedingungen, wie ein unterschiedliches Marktpotenzial einzelner Verkäufer, berücksichtigt wurden. Die Unterschiede blieben groß. Wenn man sich vorstellt, dass man die gesamte Mannschaft nur ein Stück weit Richtung Spitze verändert, wird das Potenzial, das im Verkauf schlummert, schnell deutlich.
Aber was ist denn mit den ganzen Trainingsprogrammen, mit den Systemen und Konzepten , wie z.B. dem Customer Relationship Management (CRM), geschehen? Sie kommen häufig nicht an der Front an. Es überrascht kaum, dass die meisten CRM Projekte als gescheitert gelten oder die Erwartungen nicht erfüllt haben. Das liegt in der Regel nicht an den Konzepten, sondern an der Umsetzung. Erfolg oder Misserfolg von Vertriebskonzepten entscheiden sich am Ende bei den Menschen im Vertrieb und ihrem persönlichen Verhalten. In kritischen Diskussionen mit Führungskräften heißt es dann sinngemäß: Unsere Vertriebsmitarbeitenden sind eher „freischaffende Künstler“. Sie lassen sich nicht führen. Wenn die Ergebnisse stimmen, sind wir zufrieden, sonst müssen wir den Druck erhöhen. Ich halte diese Einstellung für grundfalsch.
Die Praxis zeigt, dass man den Vertrieb sehr wohl führen kann, wie jede andere Funktion auch. Man kann auch die Prozesse im Vertrieb weitestgehend optimieren, wie in anderen Unternehmensbereichen auch. Das Argument, man habe es ja nicht Maschinen sondern mit Menschen zu tun, greift nicht, weil ja in fast allen Unternehmensprozessen Menschen agieren. Und wenn man die Prozesse kennt, die zu optimalen Ergebnissen führen, muss man dafür sorgen, dass sich alle Beteiligten daran orientieren und danach handeln. Das ist Aufgabe der Vertriebsführung. Dort wo Muster des Erfolgs wirken, muss das Unternehmen dafür sorgen, dass diese Muster bestmöglich befolgt werden. Auf diese Weise lässt sich die Lücke der Mannschaft zu den Top-Verkäufern zumindest zu einem großen Teil schließen. Und in den meisten Unternehmen ist schon viel damit gewonnen, wenn man hier professionell und vor allem systematisch vorgeht.
Trotzdem ist damit nur die halbe Wahrheit angesprochen. Da gibt es noch den Trend zum individuellen Kunden, der zumindest im Business-to-Business Verkauf eine neue verkäuferische Qualität erfordert. Gemeint sind strategisch wichtige Kunden (die Key Accounts) oder so genannte Lösungskunden, mit ihren individuellen Wünschen. Diese Segmente stellen besonders hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden im Vertrieb. Es darf bezweifelt werden, dass sich diese Segmente durch Standards erfolgreich bearbeiten lassen. Hier ist ein individuelles Vorgehen der verantwortlichen Personen im Vertrieb gefragt. Und hier ist auch plötzlich eher wieder die Freiheit eines Künstlers im Verkauf gefragt. Damit keine Missverständnisse auftreten: Auch hier muss systematisch gearbeitet werden. Beispielsweise bei der Analyse des Kunden. Die Lösungskonzeption kommt aber nicht von der Stange. Sie muss vielmehr entwickelt werden. Dazu sind Einblicke und das Verständnis für Prozesse und Strukturen des Kunden erforderlich. Kreativität und Intuition sind gefragt. Umsetzungsorientierung und die Fähigkeit ein Team zu orchestrieren werden wichtig. Die Perspektive wird eher langfristig. Diese Herausforderungen haben wiederum Auswirkungen auf die Führung. Sie muss eher qualitativ führen und nicht nur die Realisierung der Standards sicherstellen.
Fazit: Moderne Vertriebsführung besteht aus einer Balance zwischen Freiheit und Systematik. Die Systematik bildet die Basis. Sie stellt sicher, dass die Vertriebsorganisation bei den meisten Kunden das Optimum erreicht oder dies zumindest versucht. Hier gibt es für die meisten Vertriebsorganisation einiges zu tun. Für bestimmte Kunden mit anspruchsvollen Bedürfnissen kommt die Freiheit dazu. Sie ist nötig, um echte Lösungen anzubieten und umzusetzen. Sie bildet die Kür der Vertriebsführung.
Die Anforderungen an Spitzenleute im Verkauf steigen – aber auch die Anforderungen an Spitzenleute im Verkaufsmanagement.
