1. Was genau verstehen Sie unter dem Begriff „Sales Drive“ und was ist demnach eine „Sales Driven Company“?
„Sales Drive“ ist für mich die konsequente und aktive Kundenorientierung mit dem Ziel, dem Kunden echte Mehrwerte zu bieten. Es geht um eine dynamische und proaktive Grundhaltung zu sinnvollen Verkaufsabschlüssen – sinnvoll für Kunden und das eigene Unternehmen! Eine „Sales Driven Company“ ist ein Unternehmen, das dafür die Voraussetzungen schafft, die Mitarbeitenden richtig ausbildet und entsprechend führt.
2. Viele Unternehmen streben nach Spitzenleistungen im Verkauf – aber nur manche erreichen sie auch. Was zeichnet die High Performer aus?
Wir, und mittlerweile viele wissenschaftliche Kolleginnen und Kollegen, haben das weltweit über viele Jahre untersucht. Es gibt einige Faktoren, von denen ich gerne drei hervorhebe: Erstens, man braucht eine positive, systematische Vertriebsstrategie und eine dynamische Kultur für die Umsetzung. Zweitens, man muss die Vertriebsprozesse analysieren, systematisch optimieren und führen. Das ist vor allem eine Führungsaufgabe. Drittens, die Verkaufsmitarbeitenden der Zukunft werden sich nur noch um erklärungsbedürftige Produkte oder anspruchsvolle Kunden kümmern. Entsprechend anspruchsvoll ist ihr Profil und entsprechend schwer sind sie zu finden und auszubilden. Genau darauf sollte man Wert legen.
3. In der heutigen Zeit stellen Produkte und Services, die sich immer ähnlicher werden, kein ausreichendes Differenzierungsmerkmal mehr dar. Was bedeutet diese Entwicklung mit Blick auf den Kunden und wie müssen sich Key Account Management und Kundenansprache daher verändern?
Der Vertrieb kann selbst zu einem Differenzierungsfaktor werden, in dem er besser berät als andere. Nicht nur in Bezug auf sein Portfolio, sondern in Bezug auf das Geschäft oder die Herausforderungen der Kunden. Häufig ist es auch schlichtweg die bessere Erklärung von anspruchsvollen Produkten und ihrem Nutzen für Kunden. Nur wenn Key Accounts oder Kunden einen persönlichen Kontakt Vertrieb als bereichernd empfinden, macht dieser Kanal heute und auch zukünftig Sinn. Dann aber um so mehr!
4. Inwiefern müssen auch Führungskräfte umdenken, um ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln und das gesamte Unternehmen auf Sales Drive auszurichten?
Ich beobachte, dass bei den Führungskräften der größte Hebel liegt. Wenn man heute eine starke Führung im Vertrieb wahrnimmt, dann zumeist nach dem Motto „Zuckerbrot und Peitsche“. Für anspruchsvolle Situationen höre ich dagegen häufig, dass man da den Vertrieb nicht führen könne, weil das alles Individualisten und „Künstler“ seien. Entsprechend schwach ist die Führung. Das muss sich ändern. Es geht um echte Führung, die die Mannschaft begleitet und systematisch zu Erfolgen führt. Dazu muss man unterschiedliche Führungsstile beherrschen und diese bei verschiedenen Mitarbeitenden und in verschiedenen Situationen souverän einsetzen können. Man spricht heute von „Full-Range-Leadership“, das heute in vielen unserer Projekte ein Thema für die Führungskräfteentwicklung im Vertrieb ist.
5. Stichwort Mitarbeiter – wird es Ihrer Ansicht nach noch entscheidender, nur die besten Verkäuferinnen und Verkäufer im Unternehmen zu haben? Welche Eigenschaften sollten „Sales Driven People“ mitbringen?
Ich bin sehr überzeugt, dass es nicht auf die Eigenschaften, also Charaktereigenschaften, ankommt, sondern auf die Art und Weise, wie man agiert, sowie die Einstellung. Natürlich muss man den Verkauf als verantwortliche Aufgabe (mit seinen Nachteilen) mögen. Sodann geht es aber um die richtige Motivation, z.B. zu regelmäßigen Kundenkontakten, um eine professionelle Arbeitssystematik (z.B. durch die Nutzung eines CRM-Tools), um intelligente Kundengespräche und Mehrwerte für Kunden (indem man sich intensiv auf deren Situation einlässt und gut vorbereitet ist) und den Willen, die Extrameile zu gehen.
6. Inwiefern hat die Entscheidung für „Sales Drive“ auch einen Einfluss auf die Unternehmenskultur? Ist es möglich, auch in eher starren und seit Generationen streng hierarchisch geführten Unternehmen wie Banken oder Versicherungen einen Turn-around in Richtung „Sales Driven Company“ herbeizuführen?
Die Unternehmenskultur ist insgesamt eines der wichtigsten – und zumeist vernachlässigten – Führungsinstrumente. Zwar stimmen Führungskräfte in der Regel bei Umfragen der großen Bedeutung zu, aber sie handeln nicht danach. Dabei spielen sie dazu selbst die größte Rolle. Nur wenn die Führungskräfte „sales driven“ sind, wird das Unternehmen die Potenziale einer Sales Driven Company ausreizen.
