Wenn Menschen von Systemen hören, in oder mit denen sie arbeiten sollen, fühlen sie sich unmittelbar oft unbehaglich. Systeme sind zwar ganz praktisch, reduzierten aber auch Freiheitsgrade. Diese Gefühle sind nachvollziehbar. Ein System basiert auf Regeln, denen Menschen folgen sollen. Gerade Verkäuferinnen und Verkäufer alter Schule entwickeln gern eine Abneigung gegen zu viel Systematik. Ihr häufiges Argument: Systeme binden zu viel Zeit und halten sie vom Verkaufen ab, reduzieren ihre Kreativität und schränken ihre Flexibilität ein.

Wenn ein Unternehmen aber Sales Drive ernst nimmt, muss es diese Widerstände konstruktiv überwinden. Die einfache Regel muss lauten: Alles was nutzenbringend und ohne Kollateralschaden automatisiert bzw. digitalisiert werden kann, sollte auch in diese Richtung verändert werden.

Intelligente Systeme nehmen keine Freiheiten, sondern schenken sie, indem sie Kopf und Hände frei für das Wesentliche machen.

Das sollte man auch im Vertrieb verstehen.

 

CRM, Datenbanken und Co – lohnende Investitionen für Sales Drive

Mit Systemen sind in der Regel Informations- und Kommunikationssysteme gemeint – Datenbanken, IT-Systeme und so weiter. Sales Drive wird erzeugt, indem Systeme optimal auf die Vertriebsaufgaben und -prozesse ausgerichtet werden. Das eindeutig wichtigste, weil zentrale klassische Werkzeug für den Sales Drive, ist ein zuverlässiges und starkes Customer Relation Management (CRM)-Tool. Viele Unternehmen nutzen ein solches CRM. Einige nicht erst seit gestern, allerdings auch mit einem System von gestern. Ich kann davor nur warnen. Die Summe, die Unternehmen hier sparen, ist viel geringer als der betriebswirtschaftliche Gewinn, den ein modernes CRM einfährt. Ob man dabei mit innovativen Anbietern wie Sales Force zusammenarbeitet, mit Riesen wie Microsoft, SAP und Oracle/Siebel oder ob man auf schlanke, spezialisierte, oft branchenfokussierte Lösungen setzt, hängt von individuellen Faktoren ab.

Wichtig ist aber, dass man es tut und dass es Systeme sind, die dem Vertrieb wirklich gute Dienste leisten.

Ein CRM, das tolle Auswertungen liefert, mag dem Controlling ein Lächeln entlocken. Wenn der Verkäufer aber lange und umständlich auf seinem Tablet herumfingern muss, um an aktuelle Daten zu kommen, taugt es nicht für Sales Drive.

 

Vom Standard zur individuellen Konfiguration – der Vertrieb hat die Führung

Unabhängig von der Frage nach der besten Lösung muss dabei jedem Unternehmen bewusst sein, dass jede Standardsoftware für maximalen Impact konfiguriert werden muss. Dazu müssen die eigenen Geschäftsprozesse im Vertrieb analysiert und strukturiert werden, um dann die Software anzupassen oder manchmal auch die Prozesse an die Software. Nur so wird sichergestellt, dass das CRM-System auch wirklich den Verkauf unterstützen kann. Dabei ist jedes CRM, auch das leistungsfähigste, nur so gut, wie die Mitarbeitenden, die es mit hoher Bereitschaft, Konsequenz und Verständnis bedienen. Die Entscheidung, welches System man nutzt, wird in der Regel nur einmal und zwar auf längere Sicht getroffen. Der Nachdruck und die Kontrolle, mit der die Anwendung verfolgt wird, ist eine Daueraufgabe anspruchsvoller Vertriebsführung. Manche Unternehmen entscheiden sich sogar, die Qualität der CRM-Nutzung durch ihre Mitarbeitenden zu einem wichtigen Faktor ihres leistungsorientierten Vergütungssystems zumindest aber auch zu einem Thema im Jahresgespräch zu machen. Eine gute Idee!

Wichtig scheint mir:

Die Leitung bei der Implementierung eines neuen CRMs sollte unbedingt im Vertrieb und nicht in der IT-Abteilung, liegen.

Nur so kann man sicherzustellen, dass das System durch den Vertrieb auch wirklich genutzt wird. Hilfreich für größere Unternehmen finde ich den Ansatz, Mitarbeitende mit IT Expertise im Vertrieb zu haben, die oder der sich um das CRM System und seine Anpassung und Weiterentwicklung an die aktuellen Bedarfe kümmert.

 

Mit dem Sales Cockpit den Turbo zünden

Die perfekte und dringend ans Herz gelegte Ergänzung zum CRM-System sind sogenannte Sales Cockpits. In ihnen können die Ziele der Vertriebsstrategie sowohl grafisch als auch in Zahlen tagesaktuell mit dem Erreichungsgrad abgeglichen werden. Dabei geht es nicht nur um den Umsatz, sondern auch um die Hilfsgrößen, die das Erreichen von Ergebniszielen unterstützen: Wie viele Besuche soll jeder Verkäufer im Schnitt pro Monat durchführen? Welches Potenzial haben die besuchten Kunden? Stimmt der Deckungsbeitrag oder wird der Umsatz durch einen zu hohen Aufwand und zu hohe Rabatte gemacht? Was fehlt noch an den Zielen und kann getan werden, um die bisherigen Ergebnisse zu verbessern?

Wie komplex ein solches Cockpit aufgebaut ist, muss jedes Unternehmen anhand seiner Struktur und seiner Rahmenbedingungen selbst festlegen – nur verzichten sollte man darauf nicht. Es empfiehlt sich sogar, gesonderte Cockpits für den normalen Verkauf und den Key Account zu erstellen, um in jedem Bereich maximale Kontrolle zu haben. Ich empfehle, die wesentlichen Kennzahlen auch in den Vertriebsräumen oder in den Tools gut sichtbar zu machen. Dazu haben sich so genannte “Shopfloor-Tafeln” bewährt.

“Shopfloor-Tafeln” können dem Vertriebsteam helfen, den aktuellen Status der verschiedenen Vertriebsmassnahmen rasch zu überblicken.

Mit wenig Aufwand wird allen Beteiligten und Verantwortlichen auf diese Weise präsent, wo das Unternehmen an verschiedenen Stellen im Vertrieb und bei Kundenprojekten steht.

 

Photos by Unsplash, 2019