Welch ein schönes Wortspiel! Natürlich wollen wir die Zusammenarbeit zwischen Bereichen, z.B. dem Vertrieb und anderen Funktionen, nicht „zerschnitten“ sehen. Vielmehr träumen wir von kooperativer Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg. Spätestens, wenn der Kunde ins Spiel kommt, sollten alle relevanten Mitarbeitenden an einem Strang ziehen, um Nutzen für den Kunden zu schaffen. All das ist in der Praxis alles andere als trivial.
Schnittstellen und deren Überwindung sind anspruchsvoll, weil die Hintergründe komplex sind und häufig unterschätzt werden. Die Zusammenarbeit zwischen Funktionsbereichen wird durch verschiedene Barrieren behindert. Dabei spielen nicht nur organisatorische Grenzen eine Rolle, sondern z.B. auch physische und mentale. Je besser man diese Grenzen kennt und sich ihnen aktiv widmet, desto erfolgreicher wird man zusammen arbeiten. Einige Beispiele:
Räumliche Distanzen: Je näher relevante Bereiche zusammen arbeiten, desto besser arbeiten sie zusammen. Physische Nähe erleichtert die Zusammenarbeit, Entfernung erschwert sie. Zwar wurde in den letzten Jahren propagiert, dass neue Informations- und Kommunikationstechnologien räumliche Distanzen überbrücken und physische Treffen gar ersetzen könnten. Ich halte das für eine Illusion. Technologien ergänzen die Kommunikation und bieten gerade bei großen Distanzen kostengünstige Wege überhaupt regelmäßig kommunizieren zu können. Wer jedoch echte Zusammenarbeit fördern will, muss dafür sorgen, dass die Menschen sich persönlich begegnen.
Unterschiedliche Denkwelten: Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen eines Unternehmens unterscheiden sich häufig auch bezüglich ihrer Denkwelten. Dazu gehören Unterschiede bezüglich bestimmter Präferenzen (z.B. Kunden, Finanzzahlen, Produkte), Vokabular (z.B. Fachausdrücke) , Persönlichkeiten (z.B. analytisch oder beziehungsorientiert), Zeithorizonte (kurzfristig oder langfristig), Ausbildungsniveau (z.B. Akademiker, Handwerker) usw. Diese Erschweren die Zusammenarbeit auf vielfältige Weise und sie wirken nicht selten im Hintergrund. Wer trotzdem gut zusammen arbeiten möchte, muss diese Aspekte verstehen und akzeptieren.
Organisation: Schnittstellen entstehen durch Arbeitsteilung. Die Unternehmensstruktur definiert die Schnittstellen zwischen Bereichen im Rahmen der Aufbauorganisation. Organisatorische Barrieren entstehen auch durch unterschiedliche Prioritäten bei der Aufgabenerfüllung und den Verantwortlichkeiten, also im Rahmen der Ablauforganisation. Verkaufsprozesse (z.B. für Kundenakquise, Kundenausschöpfung, Produktneueinführung usw.) können helfen, Bereichsgrenzen zu überwinden. Dazu müssen diese definiert und mit klaren Verantwortlichkeiten versehen werden.
Zeitliche Verfügbarkeit: Dieser Aspekt spiegelt ein generelles Problem eines sehr dynamischen Umfeldes wider. Die Mitarbeiter und Führungskräfte haben immer mehr Aufgaben und damit für jede Aufgabe immer weniger Zeit. In jeder Sitzung gibt es eine übervolle Agenda und nicht genügend Zeit für die einzelnen Punkte. So werden Prioritäten falsch gesetzt und den Diskussionen fehlt die entscheidende Tiefe.
Die Beispiele zeigen, dass Schnittstellen nicht nur organisatorische Herausforderungen bieten. Es lohnt sich, genauer hinzuschauen und die o.a. Punkte zu analysieren und mit den beteiligten Bereichen und Menschen zu lösen.
