Wie werden in Unternehmen eigentlich Wachstumsstrategien erarbeitet? Ich habe da meine ganz eigene Vermutung, die mir in vielen Projekten weitestgehend bestätigt wurde: In einer Klausurtagung kommt das Management des Unternehmens zusammen. Nach langen Präsentationen des letzten Jahres, werden die Zukunftspläne diskutiert. Neben einer erwarteten Fortschreibung der Zahlen der Vergangenheit, werden Trends in den relevanten Branchen, die gesamtwirtschaftlichen Prognosen und das subjektive Wunschdenken des Managements, genannt „Erwartungen“, diskutiert. Daraus resultiert eine Planzahl für das Wachstum des Unternehmens im Folgejahr. Diese Planzahl wird sodann in die Organisation „hineingegossen“ Jeder Bereich schaut dann, welchen Beitrag er leisten kann und muss.
Einen besseren Ansatz bietet der so genannte „Aufgabenorientierte Ansatz“, der von meinen beiden St.Galler Professoren-Kollegen Torsten Tomczak und Sven Reinecke entwickelt wurde. Dieser geht, kurz erklärt, davon aus, dass organisches Wachstum des Unternehmens aus den vier Bereichen: Kundenakquise, Kundenbindung (und –ausschöpfung), Leistungsinnovation und Leistungspflege generiert werden kann. Das bedeutet, dass die Planzahl für das Unternehmenswachstum eigentlich immer vor dem Hintergrund dieser vier Bereiche reflektiert werden muss. Das Management muss also beantworten oder zumindest berücksichtigen, wie viel Potenzial aus neu zu akquirierenden Kunden, wie viel aus vorhandenen Kunden, wie viel aus neuen Leistungen und wie viel aus dem vorhandenen Leistungssortiment zu generieren ist.
Dieses Vorgehen würde bereits in vielen Unternehmen planerische Ambition und unternehmerische Realität näher zusammenbringen. Wichtiger scheint mir aber, die Frage der Umsetzung. Wer generiert denn dieses Wachstum in der Realität? Für eine substanzielle Planung, geht es um die Frage der Ressourcen und der Kompetenzen, und damit um den Vertrieb. Ich frage mich z.B., wie soll denn die vorhandene Mannschaft, die ja im Vorjahr vermutlich ausgelastet war, im Folgejahr deutlich mehr Umsatz machen? Kritische Fragen sind: Haben wir für das Wachstum über Neukundenakquise genügend Vertriebsmitarbeitende mit den nötigen „Hunterkompetenzen“? Haben wir für die Bindung und Ausschöpfung (z.B. durch Cross- und Up-Selling) die nötigen „Farmer“? Sind die Innovationen marktreif und kann der Vertrieb sie überzeugend am Markt platzieren? Und kann das Sortiment in seiner Breite am Markt attraktiv gehalten und vermarktet werden? Kundenakquise und –bindung sind eindeutige Vertriebsverantwortlichkeiten. Leistungsinnovation und –pflege sind es zumindest zu einem erheblichen Teil. Das weiß jedes Unternehmen, die schon einmal versucht hat, Innovationen zu platzieren, die nicht vom Vertrieb verstanden oder akzeptiert wurden. Fazit: Der Erfolgsfaktor für Wachstum ist für viele Unternehmen der Vertrieb. Zwei Themen sind wichtig. Erstens, die Potenziale müssen auf die vier Bereiche heruntergebrochen werden. Zweitens, die Ressourcen und Kompetenzen des Vertriebs müssen bei der Planung berücksichtigt werden.
